Oleh: Dr. Monika Widyastuti Surtikanti, M.Pd.*
PERGURUAN tinggi kerap dibayangkan sebagai ruang rasional, objektif, dan meritokratis. Namun, ketika berbicara tentang kepemimpinan, dunia akademik masih menyimpan wajah lamanya yang maskulin. Hampir setengah dosen di Indonesia adalah perempuan. Berdasarkan Pangkalan Data Kemendiktisaintek jumlah dosen perempuan telah mencapai 46,3 persen.
Kendati demikian, keterwakilan perempuan pada posisi kepemimpinan tertinggi masih relatif kecil dibandingkan laki-laki. Ketimpangan ini bukan sekedar tentang angka melainkan juga cermin dari cara lama dunia akademik dibangun, yakni dengan nilai, norma, dan praktik yang dalam banyak hal lebih dekat dengan konstruksi maskulinitas.
Sejak awal perkembangannya, perguruan tinggi modern lahir dari tradisi eksklusif dan maskulin. Tidak mengherankan jika standar tentang kompetensi dan kepemimpinan kemudian dibentuk oleh nilai-nilai seperti kompetisi individual, otoritas yang bertingkat, dan penekanan kuat pada rasionalitas. Dalam banyak organisasi modern, keberhasilan seringkali diukur dari kompetisi personal dan prestasi individu. Hal ini tampak dalam tuntutan publikasi, sitasi, dan reputasi personal yang tinggi.
Pada saat yang sama, jejaring informal yang eksklusif turut memperkuat pola tersebut.
Akibatnya, kepemimpinan yang menekankan kolaborasi, empati, dan relasi sering kali belum dianggap sebagai standar kepemimpinan yang kuat dalam dunia akademik. Pendekatan ini kerap harus terlebih dahulu “membuktikan diri” dalam nilai kepemimpinan yang telah lama terbentuk dari budaya kompetisi dan hierarki. Padahal, perguruan tinggi hari ini dihadapkan pada tantangan yang kian kompleks. Kolaborasi lintas disiplin, tuntutan internasionalisasi, hingga dorongan agar kampus memberi dampak nyata bagi masyarakat, menuntut cara memimpin yang lebih adaptif dan relasional. Suatu hal yang tidak relevan lagi bila dilakukan dengan cara kompetitif dan hierarkis.
Studi tentang kepemimpinan dalam dunia pendidikan mengungkap bahwa empati, kemampuan mendengar, dan keterampilan membangun relasi menjadi kompetensi strategis dan krusial dalam organisasi pendidikan tinggi. Dalam konteks ini, empati membantu pemimpin memahami kebutuhan tim, meredakan konflik, sekaligus menciptakan lingkungan kerja yang inklusif. Apa yang dahulu kerap dianggap sebagai “kelembutan” justru menjadi kekuatan dalam mengelola organisasi yang semakin kompleks.
Di sinilah kehadiran perempuan dalam kepemimpinan perguruan tinggi menemukan momentumnya. Bukan semata sebagai representasi, melainkan sebagai bagian dari perubahan cara memaknai kepemimpinan itu sendiri. Banyak pemimpin perempuan menghadirkan pendekatan yang lebih dialogis, membuka ruang partisipasi, dan menempatkan relasi sebagai kekuatan. Tentu, pendekatan ini bukan monopoli perempuan semata.
Namun, pengalaman sosial yang berbeda acap kali membentuk cara pandang yang juga berbeda dalam membaca organisasi. Misalnya, dalam menghadapi konflik internal organisasi, pemimpin dengan pengalaman yang lebih dekat dengan kerja-kerja relasional cenderung mengedepankan dialog, pemahaman konteks, dan dampaknya dalam jangka panjang, bukan semata keputusan cepat yang bersifat satu arah.
Meskipun demikian, pergeseran ini tidak selalu berjalan mulus. Nilai dan praktik yang telah lama mengakar tidak mudah berubah. Dalam praktiknya, pemimpin perempuan kerap menghadapi standar yang tidak konsisten. Dalam pengambilan keputusan strategis, misalnya dalam penegakan disiplin akademik atau penataan beban kerja, ketegasan sering menjadi ukuran utama. Pemimpin perempuan kerap dihadapkan pada situasi paradoks. Ketika bersikap tegas, perempuan dinilai terlalu keras.
Sebaliknya, ketika mengedepankan dialog, keputusan yang sama dapat dianggap kurang kuat. Di ruang-ruang informal, tantangan lain yang muncul berbentuk keterbatasan akses terhadap jejaring pengaruh yang sering terbentuk secara tidak resmi- misalnya melalui pertemuan santai, relasi personal, atau forum-forum kecil yang tidak selalu terbuka bagi semua pihak.
Di tengah situasi tersebut, kehadiran perempuan di posisi strategis juga kerap dibaca melampui peran individualnya. Dirinya tidak hanya dilihat sebagai pemimpin, tetapi juga sebagai representasi. Satu keputusan dapat dengan mudah ditarik menjadi cerminan “gaya kepemimpinan perempuan”. Di sinilah risiko simbolisme muncul. Perempuan mungkin sudah hadir di kursi pimpinan, tetapi cara pandang di sekitarnya belum sepenuhnya berubah. Alih-alih meringankan, posisi ini justru dapat memperluas beban - memimpin organisasi sekaligus memikul ekspektasi yang lebih besar dari dirinya sendiri.
Pada akhirnya, persoalan kepemimpinan perempuan di perguruan tinggi tidak berhenti pada soal keterwakilan, melainkan menyentuh pertanyaan yang lebih mendasar: bagaimana kepemimpinan itu dimaknai? Jika perguruan tinggi ingin tetap relevan di tengah perubahan zaman, maka yang perlu ditinjau ulang bukan hanya siapa yang duduk di kursi pimpinan, tetapi juga nilai-nilai yang mendefinisikan cara memimpin.
Kepemimpinan yang inklusif, kolaboratif, dan berakar pada kemampuan membangun relasi bukanlah alternatif, melainkan kebutuhan. Dalam kerangka inilah, kehadiran perempuan di ruang-ruang pengambilan keputusan tidak seharusnya dibaca sebagai anomali atau simbol, melainkan sebagai bagian dari proses panjang dari transformasi wajah perguruan tinggi menjadi lebih adaptif, adil, dan manusiawi. **
*Penulis adalah Wakil Rektor 1 Bidang Akademik Universitas Katolik Santo Agustinus Hippo.
Editor : Hanif